如何破除“不上ERP等死，上了ERP找死”的魔咒？

導讀：有個老生常談的話題“不上ERP等死，上了ERP找費就死”。很多企業通過(guò)成(chéng)功導入ERP系統，農笑形成(chéng)了管理領先的優勢，通過(guò)信息化的手段節省了很多人力間男、物力、财力，大大節約了企業的運營成(chén短問g)本，相對(duì)于一些沒(méi)有實施ERP的企業來市雪說(shuō)，明顯的管理落後(hòu)和高昂放長的運營成(chéng)本在同業競争中隻有被(bèi)淘汰的紙們份了，“等死”成(chéng)了必然。

然而，ERP的實施并不是一帆風順的，大量的企業實施ER金新P後(hòu)非但沒(méi)有取得效果，反而房土將(jiāng)企業帶入了倒閉的邊緣，ERP作為一個高成(chéng人但)本、低成(chéng)功率的項目，所以，也從刀就(jiù)有了“上ERP找死”的說(shuō)法。
 “不上ERP等死，上了ERP找死”，如何破除這(zhè)個“魔這人咒”？希望朗歐企管總結的如何做好(hǎo)E得美RP系統實施工作的方法對(duì)你有所啟發(fā)。

ERP是建立在信息技術基礎上，整合了企業管理理念、業務流程服音、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統，是一套成醫森(chéng)熟的管理思想和管理工具，故對(duì)它明現的有效使用，可使我們的很多工作自動化，并且能(néng)大量放子地節省我們的時(shí)間和人力，使我們的管地拍理變得更為準确高效。
然而，許多實施了ERP軟件系統的中小企業，其結果都(d為生ōu)無法令人樂觀。這(zhè)是為什麼(me)呢？朗歐企管認為原窗在因主要有以下幾個方面(miàn)。

一、實施ERP系統其實對(duì)企業而言是一場巨大的變革，是對(d數靜uì)企業工作習慣和工作模式的一場變革，它不僅僅是一個管聽醫理工具，更是一種(zhǒng)管理思想。

在ERP導入企業時(shí)，所有的參與各方，不論是軟件公司，還(hái)是快們企業老闆、企業管理人員都(dōu)將(ji中亮āng)ERP系統當作一種(zhǒng)純技術的工作，而沒(時照méi)有意識到(dào)ERP系統是一種(zhǒng)錯舞管理思想和管理模式，更沒(méi)有把ERP的身聽實施當作是一場改造人的運動。這(zhè)種(zhǒng)管理模式要順利實施，公這必須具備一些基本條件——标準化、數據化、流程化。ERP體站子系，其實代表著(zhe)企業一套全新的運作模式。

企業管理逐步實現了标準化、數據化、流程化，其整個的管理模式就東美(jiù)發(fā)生了根本的改變，這(zhè)是與E綠上RP系統本身不相關的改變，是人的改變，但，這(zhè)是實男白施ERP系統的前提。當然ERP系統也能(n什風éng)促進(jìn)這(zhè)種(zhǒng)改變。
企業在實現标準化、數據化、流程化的過(guò)程拿著中，就(jiù)會(huì)與人們長(cháng)期形成(chéng)的得年不按标準、随心所欲、不受制約、自由散漫的校車工作習慣發(fā)生沖突。

在ERP系統還(hái)未上線前，會(huì)發(fā)生一場較量地低和博弈。除非這(zhè)些管理人員接受了标準化、流程化的工請店作方式，放棄了随心所欲的自我管理方式，否則，他們根本就懂這(jiù)不會(huì)配合軟件設計師的工作，他們就(月遠jiù)會(huì)抵抗，這(zhè)才是很多中小私企上ERP系統嗎街時(shí)最大的敵人。

企業實施ERP系統，其本質就(jiù)是一場低裡精細化管理變革。要完成(chéng)這(zhè)項管理變短電革，必須改造這(zhè)些人，改造企業原有人的習慣和模服章式，改造原有粗放式的管理模式，ERP系統才能(néng)湖鄉順利實施。

其實，實施ERP系統的技術工作并不是很困難，難就(jiù)難在管爸匠理習慣的改變和如何在反改變的博弈中引導企業前行。論難度，改變企又讀業人的管理思想和習慣的難度，會(huì)占到(dào)實施間船ERP整個項目難度的90%以上。

ERP系統的設計與實施方案是任何一家軟件公司都(dōu)會(hu科現ì)做的事(shì)，軟件設計師們也會(huì)就(熱那jiù)方案與企業的管理人員進(jìn)行詳短們細的讨論，了解企業的需求，修改設計方案。

但在ERP實施過(guò)程中，對(duì)于如何引導人們的思維方式、行為睡厭方式向(xiàng)著(zhe)标準化、數據化、流程化的方向(x拿錯iàng)走？如何改變人們習慣了的管理模式？如何在這(zhè)種(zhǒ男站ng)改變中克服各種(zhǒng)阻力等，軟件公司卻往子業往沒(méi)有考慮。
軟件公司在為企業設計和實施ERP時(shí)，沒(m朋森éi)有一種(zhǒng)如何改變企業人的思路和方案，是秒亮諸多ERP項目實施不成(chéng)功的主要原因。

二、企業内部流程和産品的變化、市場的變化，導緻書相ERP在中小企業難以推行。

ERP系統在企業中的運行狀況是變化的。很多使用ERP系統的公司，在外部顧問參兒看與的實施階段，項目進(jìn)展比較順利。經(jīng)過(北他guò)幾個月的實施後(hòu)，系統切換正式運行，這(zhè)時(shí)理相ERP軟件廠商和顧問即認為系統實施成(c見鐵héng)功了。企業的業務流程、産品和人員發(fā)生了變化，ERP 系中站統的業務流程也應該相應的進(jìn)行調整。
但是，很多企業并未做到(dào)這(zh坐藍è)一點，系統維護與再次開(kāi)發(fā)與企業實際的運制南行情況相脫節，随著(zhe)時(shí)間的推移，這(zh但電è)種(zhǒng)情況會(huì)越演長空越烈，過(guò)了幾年，企業的内部流程甚至主要産兒制品都(dōu)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，原影樹有的系統完全不能(néng)适用了，導緻企業實施ERP項目不成(c間體héng)功。

三、企業不重視培訓，不注重人才培養導緻ERP實施失敗。

首先，企業原有的信息化建設水平本身較低，企業管理混亂，沒(méi)有固票女定的流程。比如崗位設置不科學(xué)，部門職能(néng)不清晰，沒(mé一金i)有規章制度，沒(méi)有管理标準等等；許輛商多系統隻收集與企業内部相關的信息，而對(duì)外部信息什見，特别是對(duì)互聯網信息的有效搜索、整好件理、開(kāi)發(fā)和利用的方法和技術還(hái)存在很多不足之女市處；對(duì)于企業業務流程的重組在思想上和認識上還(hái)有一技草定的差距。這(zhè)種(zhǒng)情況下，要樹跳實施ERP肯定不會(huì)成(chéng)功。
其次，是員工文化素質整體水平比較低。傳統生産制造型企業大專以上學(xué)曆的業學很少，相當一部分管理人員還(hái)隻是小學(xué)、初中視森、中專水平。

但是ERP很多環節是計算機管理，如果連最基本的計算機常識都(dōu)不男兒懂，連基本的錄入都(dōu)不會(huì)，了路就(jiù)沒(méi)辦法實施信息化管理。實施之後問畫(hòu)，也因為沒(méi)有能(néng)力維護或缺乏家雪維護的管理人員，久而久之使ERP系統陷入癱瘓狀态。

企業在上ERP時(shí)，對(duì)ERP得工認識不夠深刻，欠缺客觀、科學(xué)、準确的了解，包括對輛西(duì)自身認識也不足，就(jiù)導緻在ERP的裡樂實施中出現失誤，最後(hòu)的成(chéng)功也無法保證。美有
朗歐企管曾服務過(guò)一家企業，幾年前就(輛厭jiù)推行了ERP項目。該公司花了上百萬元購買的ERP，隻爸著有進(jìn)、銷、存這(zhè)幾個模志南塊能(néng)夠運作，但也是異常頻發(fā)，其它模塊根本運作不起(qǐ)匠從來。負責引進(jìn)ERP的公司的管理人員反映說(shuō)笑但，老闆還(hái)因為這(zhè)件事(你筆shì)和軟件公司的人大吵了一場，相互指責，差點要打官司。
從這(zhè)個案例中可以看出，企業老闆并不真正了解ERP，沒學上(méi)有了解為何完整的ERP系統隻有“進(j員時ìn)、銷、存”這(zhè)三個模塊可運行，而且不了解異常問題頻發(唱銀fā)的原因。

實施ERP項目，需要各部門相互協調，相互配合，各部門雪船的數據錄入、引用和單據流轉講究的是“同步”作業。特愛區别是實施的初期“并網”階段，需要企業容忍人工操作與ERP操作之間的誤差，不能(信喝néng)産生因為這(zhè)種(zhǒng)“誤差”給企業帶來了更如舊大的糾錯工作量而認為ERP也不過(guò)如去我此的想法，更不能(néng)就(jiù)此放棄。東到隻要堅持人工操作與系統操作磨合幾個月，系統才有可能(n水鐵éng)正常運行。

實施ERP的邏輯順序，在國(guó)外是從培訓到(dào)軟件再這兵到(dào)硬件，我們中小企業則是從硬件到(dào)軟件再到(dào)培訓。公術專家認為，鑒于人的重要性，培訓應該放在第一也通位。由于我國(guó)許多企業尚未接受“完全村廠競争市場機制的洗禮”，工業化尚未到(dào)位好很就(jiù)進(jìn)入信息化，應該在培訓前面(miàn)再加亮購上一個咨詢，即咨詢，然後(hòu)是培訓，再到(dào)軟件、硬件。

咨詢就(jiù)是輔導，就(jiù)是培訓，是深層次的培訓，從管理思想到湖文(dào)管理行為層面(miàn)給企業進窗紙(jìn)行指導。目前ERP項目的實施中，軟件、實施、咨詢所占比例失衡。有時(北電shí)軟件占50%以上，實施費用為30%，咨詢僅為10～2放冷0%。這(zhè)種(zhǒng)比例導緻軟件供應商自己“兼職”起(q服鄉ǐ)咨詢的角色，從而導緻了ERP項目的實施成(chéng)功低數率一直處在很低的水平上，難以使推行的成(c近姐héng)功率得到(dào)提高。

業内人經(jīng)常講一句話：ERP實施是三分軟件、七分實施、頻體十二分數據。中小企業要順利實施ERP項目，必須從思想變革，管理模式變學問革上入手，注重員工培訓和人才培養。

結語：“十二分數據”其實就(jiù)是我們朗歐企管提倡的精細務數化管理，通過(guò)精細化管理將(jiāng)企業的基礎管理熱頻上升一個台階，建立對(duì)應的基礎數據、基礎表單、時草基礎流程以後(hòu)再來推行ERP系統道分，這(zhè)個時(shí)候，上ERP相對(duì)笑靜來講就(jiù)時(shí)機成(chéng)熟了，隻是將美音(jiāng)管理動作、管理流程信息化的一個過不相(guò)程。

所以，企業實施ERP系統，其本質是一場精細化管理變拿音革。要完成(chéng)這(zhè)項管理變革，必黑影須改造企業的員工，改造企業原有人的習慣和模式，改造原有粗放式的管理模式，風線我帶領我的朗歐團隊一直在做這(zhè)件事(shì)，通過(guò)我們的花腦駐廠輔導，將(jiāng)企業的基礎管理，精細化管理提玩南升到(dào)一定程度後(hòu)，再將(jiāng)基礎管理動作、管理工具信少時息化是一個水到(dào)渠成(chéng)、錦上添花的過(guò)程，也新錯是企業發(fā)展必須要經(jīng)曆的一個階段行短！

ERP系統成(chéng)功實施也并不是高不可攀的，關鍵在于管理的精細化！

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