朗歐張應春：從0到(dào)1打造薪酬管理體系｜十步曲

｜導讀

朗歐企管認為，基礎紅利時(shí)代已逝，管理紅利時(shí)代來臨，而要抓國年住管理紅利，最重要的就(jiù)是留住人報關才。可以說(shuō)，未來的競争是人才的競争。但現在很多企業面(mià算市n)臨的現狀是“吸引不來人才，又留不住人才”。那麼(me)，企業如何做到(dào)錯用吸引人才、留住人才？靠的是機制！其中，薪酬體系的打造是關鍵。當然，這(zhè場街)并不等同于簡單地給高薪酬，而是要人崗匹配。

對(duì)于員工來說(shuō)，薪酬不僅僅是多多益購雪善，還(hái)要感受到(dào)公平、有價值呢裡；對(duì)于企業來講，錢不是不花，而是要花在刀刃上。因此，企業需要搭頻慢建一個有效的薪酬體系，讓企業和員工的利益都(dōu)達到(dào)最大化，他嗎由此才能(néng)讓人才在企業裡(lǐ知街)紮下根、開(kāi)出花、結出果，和企業同呼吸、共命運。

十多年來，在張應春院長(cháng)的帶領下，朗歐離飛企管對(duì)上百家制造業進(jìn)行深度駐廠服務, 總結出薪酬管理體系打造的十步曲，可落地、員還可實操，現在分享出來，供你參考。

第一步：組織架構及崗位的确定

第一，落實組織結構，确定人力編制。隻有先确定了組織架構，才能(néng)夠按部門進(jìn)行三通道(dào)建設，才能(néng)夠建立職等職級。人力資源部需要根據企業戰略目标，從現有的組織架時友構、崗位分析等維度來理清各部門的分工，以及每個崗位的權責利關系冷爸，從而設計好(hǎo)科學(xué)規範的組織架構、崗位說(shuō數道)明書，并去除一些重複的崗位，這(zhè)是河刀薪酬體系打造的依據。

朗歐企管：**公司組織架構圖

朗歐企管：**公司PMC部組織架構圖

第二，做好(hǎo)薪酬規劃，明确級别和類别。人力資源部按照既定的規則，把崗位劃分成(chéng)若幹個類别靜兵和級别，每個級别就(jiù)是一個職等，每個類别就(jiù)是一個小範圍獨立的司物薪酬體系。結合崗位分析以及職等職級的劃分，可以确立基本薪酬和崗位薪酬。員到

第二步：薪酬體系現狀的内外部調研

朗歐企管發(fā)現，很多企業在做薪酬的時(shí)候，都(dōu)是靠感覺，感覺這(zhè)個員工不好(hǎo)，給低一點，感覺他好(hǎo)，就(jiù)給高一點。其實我們是要做細緻調研的。通過(guò)實地調研、數據分析、多重驗證，既了解企業内部的薪酬情況，也了解同行或整個行業的薪酬現狀購嗎，以此解決薪酬的對(duì)外競争力、對(duì)内公平的問題。

一、企業内部調研

第一，薪酬總額調研。首先你要知道(dào)企業的人工産值比是多少，這(zhè)就(jiù)是薪酬總額調研的意義。隻有人工産值比出來以後(hòu)，你才能(néng)做好(hǎo)薪酬和成(chéng)本的對(duì)比，才能(néng)知道(dào)今年的人農音工費用是否合理，以及明年的薪酬體系要不要做調整。

第二，部門薪酬結構調研。每個部門的工作目标不同、任務不同，所創造的企業價值也不同，自然對(duì)土煙應的薪酬結構也是不同的。

第三，崗位薪酬實況調研。崗位薪酬實況調研的内容，包括薪酬水平的滿意度、薪酬公平的滿意度、薪酬清晰性的滿意度、薪酬激她放勵性的滿意度等。

二、企業外部調研

第一，薪酬成(chéng)本調研。就(jiù)是了解你的同行，同區域企業的人才成(chéng)本。比如員工的工齡、學(xué)曆是怎樣(yàng)的，他的薪酬是一個什麼(me)情況，他的效率是怎樣(yàng)的。

第二，崗位薪酬調研。就(jiù)是了解不同的崗位，它們的薪酬水平是怎麼(me)樣(yàng)的。這(zhè)個主要是針對(duì)于同行同崗位或相似崗位的薪酬調研。

第三，薪酬結構方式調研。就(jiù)是了解同行裡(lǐ)不同崗位層級的薪酬構成(ch裡學éng)是怎樣(yàng)的。比如，基層操作工，除了基本工資，體風他還(hái)有沒(méi)有别的薪酬福利，是計件制的，還(hái)是計時(shí)制的,等等。

第三步：設定崗位職等職級

要讓薪酬體系公平合理，就(jiù)要根據公司的層級情況，建立崗位的職等職級，給員工一個晉升通道(dào)。具體如下：

第一，設定崗位晉升職等。即設立不同的職等，員工在一個職位幹好(hǎo)後(hòu)，我們要暗木給他設計下一個更高的職位，像管理崗位的，職等就(jiù)有高層管理者、雜體中層管理者、基層管理者，等等。

第二，設定崗位晉升級别。這(zhè)是我們常常聽到(dào)的職級。通俗地說(shuō)就(jiù)是1、2、3，1.1，1.2，1.3，2.1，2.2，2.3，等等。比如，技術專家崗位，可以分為6個職等，從低到(dào)高分别為初級、吃生中級、高級、專家、資深專家、高級專家，也可以快師用序号來表示。

朗歐企管：職等職級示例

第三，設定崗位薪酬類别。比如，他是屬于管理類，還(hái)是屬于技能(néng放街)類；是屬于技術類，還(hái)是屬于火箭類。如果你的員工在某個領域特别專業，那就(jiù)可以給他最大化的薪酬激勵，比什照如火箭通道(dào)的崗位薪酬。

第四步：梳理崗位職能(néng)職責

第一，職能(néng)職責是梳理出來的，不是制定出來的。

我們很多企業，在朗歐老師一進(jìn)駐就(jiù)說(shuō)：“我現在感覺部門之間的溝通很難，部門牆很厚，部門堡壘現象很嚴重，您能(néng)不能(néng)幫我先把各個部門的職能(néng)職責先低光定出來？”這(zhè)個時(shí)候老師就(jiù)會(huì)告訴你不行。為什麼(me)這(zhè)麼(me)拒絕你？因為職能(néng)職責是梳理出來的，是運營紅大出來的，不是制定出來的。當你運營好(hǎo)以後(hòu)，這(zhè)個崗位到(dào)底要幹什麼(me)内容，自然而然就(jiù)出來了。

第二，清晰、具體比标準、完美更重要。

我們在做職能(néng)職責的時(shí體年)候，清晰、具體比标準、完美更重要，而不是要求你做得有多麼(me)得漂亮，多麼(me)得完美。用朗歐企管的話來說(shuō)，我們做工廠的就(jiù)是摸著(zhe)石頭過錯理(guò)河，先起(qǐ)飛再調整姿勢，但前提是方向(xiàng)不能算外(néng)錯，你實在著(zhe)急先起(qǐ)飛，可以先做好(hǎo)起(qǐ)飛的姿勢、準備雨理，但你不要飛，飛錯方向(xiàng)了那也不行，在飛的時(shí)候再想掉頭就(jiù)難了場議。

朗歐企管：崗位說(shuō)明書示例

第五步：設定薪酬結構

第一，模塊清晰合規化。薪酬結構設計要好(hǎo)，首先是模塊清晰合規化，比如底薪、補助、加班費、績效分别占多少比例。

第二，結構合理标準化。比如，你不可能(néng)讓固定工資占到(dào)薪資結構的100%，這(zhè)個就(jiù)太單一了，不利舊要于員工的工作積極性，但也不能(néng)讓績效占到(dào)90%，底薪隻占10%，這(zhè)種(zhǒng)也是不合理的，相當于員工的基本需求都(dōu)沒(méi)有得到腦說(dào)保障。一般來說(shuō)，比較合理的底薪占比是30—80%。所以，薪酬的結構要合理标準化，才能(néng)發(fā)揮出它的作用。

朗歐企管：薪酬結構表示例

第六步：确定各級别的薪酬額度

我們前面(miàn)把職等職級這(zhè)些設定出來了，就(jiù)要開(k湖算āi)始确定各個級别的薪酬額度了，就(jiù)是每一級發(f花制ā)多少錢，每一級的底薪是多少，每一個職等的浮動空間是多少。

第一，從實際出發(fā)，符合薪酬策略。

薪酬額度不是随口定出來的，它是要依據公司的新日實際經(jīng)營狀況、制定的薪酬策略、前期的科做内部外部調研等情況，從實際出發(fā)。你要按哪一類型給一個員工或崗位制定額度，都(dōu)是要科學(xué)、規劃、有依據，要在公司可外商承受的範圍内，盡量激發(fā)員工一級一級往上爬的動草信力。

第二，額度階梯化，先做加法後(hòu)做減法。

額度階梯化，就(jiù)是1.1，1.2，1.3……以此類推。一般來講，一級就(jiù)是三等，像1.1，1.2，1.3……3.1，3.2，3.3。為什麼(me)要先做加法後(hòu)做減法呢？

比如，你的企業一個經(jīng)理崗位從1萬到(dào)1萬8的都(dōu)有，有的經(jīng)理隻拿1萬，有的經(jīng)理卻能(néng)拿到(dào)1萬8。這(zhè)個時(shí)候，經(jīng)理這(zhè)一檔，你就(jiù)應該設計成(chéng)8檔：1.1，1.2，1.3，1.4，1.5，1.6，1.7，1.8，這(zh數樹è)叫(jiào)先做加法。在做薪酬體系變革的時(shí)候，我們經(jīn女內g)常講就(jiù)高不就(jiù)低，就(jiù)多不就錢低(jiù)少，就(jiù)是你先用一個框框給他都(dōu)框住，然後(hòu)讓你所有人拿的額度，都(dōu)能(néng)夠裝進(jìn)這(zhè)個薪酬職等職級表裡(lǐ)面(舞是miàn)，否則你沒(méi)法有合理依據地解釋大家的薪酬情況。

第七步：成(chéng)立薪酬評定委員會(huì)

當員工認為利益分配不公的時(shí)候，他們應該如何為自己“申訴”呢？朗歐企管的經(jīng)驗是成(chéng)立一個專門的組織來解決這(zhè)些問題，即通過(guò)組織評價，做到(dào)員工信服的公平裁定。這(zhè)就(jiù)是成(chéng)立薪酬評定委員會(huì)的意義了。對(duì)此，我們要注意以下幾點。

第一，非全職卻權威。薪酬委員會(huì)雖然不是全職的，但具有很大的權威性。要避免老闆或管理者的“一言堂”，營造公平公正的薪酬環境，就(jiù)要尊重薪酬委員會(huì)評定的結果，而不是任由領導一個人說(shuō)了算。

第二，設定好(hǎo)評價規則。比如互評、上下級評價，甚至我們有的公司還(hái)會(huì)由離職人員來進(jì廠和n)行評價。評價的方式是很多的，關鍵在于制定好(hǎo)評價規則。

第三，固定測評周期。在測評周期上，我們要依據測評對(duì)象的職等職級來規定。一般而言，固定測評對(duì)象的職位越高，測評的周期就(jiù)越長(cháng)，反之則越短。

第八步：進(jìn)行人才勝任力測評

當我們把薪酬打造的各種(zhǒng)方案、參與人員等都(通件dōu)設定好(hǎo)以後(hòu)，就(jiù)要考慮這(zhè)些人才要往哪兒安置才是最合适的，這(zhè)就(jiù)需要進(jìn)行人才問這勝任力測評。對(duì)此，朗歐企管提出5個測評的要點。

第一，評價要通過(guò)組織進(jìn)行，少做個人的歌很價值判斷和道(dào)德評價。我們評價一個人的時(shí)候，一定是要用他的績效、他的工作結果作為依據，也就(jiù)是說(shuō)要用數據和事(shì)實去呈現他的工作和業績，而不是我感覺還(hái)可以就(jiù)行了。

第二，所有的評價都(dōu)要以事(shì)實為基礎，用事(s話厭hì)實和數據說(shuō)話。對(duì)人才的關鍵性行為和管理指标的評價，其背後(hòu)都(dōu)有詳細的數據支撐，以及對(duì)應的事(shì)實羅列，比如誰在什麼(me)時(shí)間，做了什麼(me)動作，最終的完成(chéng)度是怎樣(yàng)的，等等。

第三，具備及時(shí)性和示範性。勝任力測評一定是要及時(shí)的，還(hái)有示還白範性。正如我們中國(guó)的文字所表達出來的内容，比如“美”“漂亮”這(zhè)樣(yàng)的詞，你是沒(méi)有辦法也很難去量化的。所以我們要樹榜樣(yàng)，比如貌賽潘安、智勝孔明等。

第四，具備系統性和可溯性。管理學(xué)上的“可溯性”，最早出現于海爾OEC理論裡(lǐ)面(miàn)的品質可溯性。我慢近們做人力測評，也要具備可追溯性，比如給每個員工建立一個檔案庫等。

第五，形成(chéng)機制，原則上公開(kāi)透明。組織評價依托于機制建設，才能(néng)做到(dào)公內暗開(kāi)透明。如果沒(méi)有形成(chéng)說她組織評價的機制，很容易陷入“領導定調”等難以公平公正的境地。

朗歐企管：崗位測評表示例

第九步：制定薪酬管理制度

一切都(dōu)确定好(hǎo)了，現在我們就(jiù)要出制度了。朗歐企管認為，我們制造型企業一定是先動作，因為我們是做實業的，你那麼(me)重的資産投在那裡(lǐ)，幾個億、十幾個億的資産擺在那間和個地方，停一天就(jiù)是相當于浪費了很多錢，這(zhè)也是為什麼(me)工廠裡(lǐ)很多很貴的設備都(dōu)是24小時(shí)開(kāi)機，都(dōu)是兩(liǎng空制)班倒、三班倒，因為你要提高設備的稼動率、設備的利用率、場地的利用率，否則你那麼(me)大的廠房放在那裡(lǐ)，光交土地使用稅，一年都(dōu)要交很多。

薪酬管理制度，主要包括薪酬管理規定、薪酬總額控制、工資結構設定湖生、如何分級評定、薪酬流程設定，等等。

朗歐企管：****股份公司薪酬結構表

第十步：正式推行并定期召開(kāi)薪酬複盤會(huì吃火)

第一，會(huì)前要做充分準備：調研與反饋。不管開(kāi)什麼(me)會(huì)她區，前提就(jiù)是要先做好(hǎo)調研和反饋信聽，搜集好(hǎo)這(zhè)些有用和關鍵的信息，為會(huì)議做好公錯(hǎo)充分的準備，這(zhè)樣(yàng)在會(huì)議上才能(n開跳éng)有的放矢。

第二，設定薪酬複盤頻率：分析與改進(jìn)。你一定要設定這(zhè)個薪酬複盤頻率的，就(jiù)是你是一個月複盤一次，還兵兵(hái)是一個季度複盤一次，還(hái)是半年複盤一次，還(hái)是到多一年複盤一次，這(zhè)個就(jiù)是複盤頻率。

第三，及時(shí)調整，發(fā)現問題：調整與糾偏。發(fā)現問題有時(shí)候比解決問題更重要，所以你要及時(shí)發(f海道ā)現問題，及時(shí)對(duì)它做出調整與糾偏。哪怕再有經(jīng)驗，因為你面(miàn)臨的具體問題、具體情況不一樣(yàng)，所以不可能(néng)隻按照經(jīng)驗進(jìn)行而一次就(jiù)到(dào)位，不可能(néng也紙)一步就(jiù)成(chéng)功。

第四，規則清晰，堅持原則：标準與執行。作為企業，或者任何一個集體，你不可能(néng)照顧到(dà習錢o)所有人，所以，你更要确保規則是清晰的，并按标準去執行，這(zhè)就(jiù)是煙有你要堅持的原則。就(jiù)像企業家來聽我的課，我沒(méi)有辦法照顧到(dào)每個人，但我至少要做到(dào)實效，盡量讓來聽課的老闆們有更多的收獲。這(zhè)就(jiù)是朗歐的文化，就(jiù)是朗歐的規則，也是朗歐堅持的原則之一。

｜結語

經(jīng)過(guò)薪酬管理體系打造的十部曲，現在可以跟著(z道問he)朗歐企管一起(qǐ)總結出薪酬管理的要點了。第一，組織結構是基礎。第二，薪酬标準是關鍵。第三，等級設定是要訣。第四，公開(kāi)透明是核心。第五，組織活力是宗旨。薪酬管理體系的打造是很多企業老生常談的話題。簡單打造很容易，難就(些國jiù)難在建立完善的薪酬體系，以此吸引人才、留住人才。現在，不妨對(duì)照著(zhe)朗歐企管提出的“薪酬管理體系打造的十步曲”，看看缺了哪一步，對(duì)症下時大藥。

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