如何化解管事(shì)三難：難以量化、難以透明動信、難以究責

導讀：在中國(guó)企業管理中的難點有哪些？可能(néng)很站哥多企業管理者會(huì)列出一大堆：資金、人才、地點、政策、創意、産品等科刀等。

本文聚焦談談事(shì)情管理的難點，我白水們朗歐企管在為企業提供駐廠咨詢的過(guò)近訊程中發(fā)現，事(shì)情的管理有三大難點：難以量錯體化、難以透明、難以究責。難點和痛點就(ji山道ù)是需求和方向(xiàng)，管理者如何通過(guò木廠)管理的手段化解這(zhè)三難呢？

事(shì)情的管理有3難

（1）難以量化。

管理大師德魯克說(shuō)：“如果我們知道(dào)目标，目标管理是有子理效的。”然而，大量中小企業連基礎的管理數據都(dōu)缺失，更别說(sh來朋uō)目标的管理和針對(duì)目标的量化考核了。

一個健康的企業是能(néng)夠對(duì)所管理文男的對(duì)象進(jìn)行量化的，并且最終能(nén文山g)夠考核。比如PMC部的量化指标有訂單準交率、去員業務部的有出貨及時(shí)率、生産部的有品質合格率及生産效率……

對(duì)事(shì)情難以量化就(jiù)會(huì)導緻管理者憑吧離感覺、靠身份做管理。而不是靠量化的數據、過(guò)程的關注、結果的考核來做管議村理。

（2）難以透明。

中小企業的管理，做了很多偷偷摸摸的事(shì又事)情，很多東西不透明，比如，我們熟知的“薪酬保密機制”，它是事機從傳統企業發(fā)展起(qǐ)來的，到(dào)最後(hòu)一直演變成書金(chéng)了一種(zhǒng)私企的管理制度，堂而皇之的在入職時(的歌shí)要求員工必須對(duì)薪酬情況保密。更少的有意思的是，在中小企業有種(zhǒng)工資叫(是但jiào)“暗補工資”。

包括處罰，也難以做到(dào)透明，比如，對(duì)員工志見處罰了500塊，但總是不忘做員工的思想工作，“能聽張三啊，隻要以後(hòu)表現良好(hǎo)，我會(huì)給你些校補回來的，你心裡(lǐ)不要有太多的負擔”。

除此之外，我發(fā)現很多中小私企的績效獎勵也花又不能(néng)做到(dào)透明，對(duì)每個文男員工獎多獎少沒(méi)有一個量化的标準，大都(dō慢哥u)憑經(jīng)驗、感覺。末了，往往出現獎錢獎出一堆問題。

（3）難以究責。

我經(jīng)常講的一個例子，企業中的扯皮會(huì)議：當答好開(kāi)會(huì)追究造成(chéng)訂單交期延媽她誤的責任人的時(shí)候，各部門開(kāi)始扯皮了，生産說(s少友huō)是PMC部制定的生産計劃不合實際，PMC說(s看西huō)是采購沒(méi)把物料買回來，采購說(shuō)物料沒(méi)買回國秒來是财務沒(méi)有及時(shí)付供應商的貨款，财務答地說(shuō)沒(méi)及時(shí)付款是因很拿為老闆你沒(méi)簽字……繞一圈，最後(hòu)老闆竟成(ché能區ng)了出不了貨的主要責任人。

企業裡(lǐ)面(miàn)的責任機制缺失，一旦出了問題，互相扯皮，問女草題得不到(dào)解決。

我覺得這(zhè)是我從這(zhè)麼(me)多企業裡(lǐ技輛)面(miàn)總結而來的，管事(shì業從)情的三大難點：難以量化，難以透明，難以究責從光。

如何化解管事(shì)的三個難點呢？

也有3個要點。

（1）難以量化：動作細化、結果數據化。

量化，絕對(duì)不僅僅是數據指标的設定明來那麼(me)簡單，量化，首先是工作任務的細化，并不是簡單地銀裡將(jiāng)數據從無到(dào)有。

比如，有的企業總是不能(néng)按時(器金shí)交貨，便安排業務部每天統計訂單準交率，其實這(zhè)行她樣(yàng)統計所得的“訂單準交率”僅僅是一組數字而已。有效統計訂單成(票睡chéng)交率，需要從訂單評審到(dào)交期分解到光都(dào)主生産計劃、周計劃、交接控制等……每一個環節做到(dào)男離細化、量化管理。訂單準交率，隻是這(zhè)些所有管理動作的組合所長習最後(hòu)形成(chéng)的數據化的體現。

量化的前提是任務的細化，任務細化在先，而後(hòu)才是結果數據化，這(少們zhè)個是非常關鍵的。如果我們僅僅把數據化廠舞管理、量化的管理，理解成(chéng)簡簡單單的建立一個數據，那就(j會快iù)錯了，所以很多老闆就(jiù)很不解，我的企業也有數據啊，為什麼(me)放理我企業的管理還(hái)是那麼(me)亂……

數據隻是最終的一個結果，跟掙錢一樣(yàng)，不要總覺得自己口袋裡(lǐ現讀)面(miàn)錢少，那隻是個“果”，“因鐘白”是什麼(me)？每天有沒(méi)有努力地去掙，每天有沒(méi)有提對照高自己的能(néng)力。

（2）難以透明：問題顯現化、結果公開(kāi)化。

我們要通過(guò)機制讓問題呈現出來。比如，每天統計雪議品質合格率、訂單準交率、出貨及時(shí)率等等，司秒目的就(jiù)是通過(guò)數據化的管理將(jiāng)問題呈現出來嗎微。

將(jiāng)問題顯現化，是管理者的一個核心的能(néng)力。需市美要注意的是，呈現問題不是抛皮球，不是把問題抛出來就會數(jiù)完事(shì)了。呈現問題具體是指問題描述占8空文6%，另外14%是造成(chéng)問題的原因分析。

隻有把動作細化，結果數據化，問題顯現化了以後(hòu)，我們風友的結果才能(néng)夠做到(dào)公開(kāi)化。

很多企業的管理難以做到(dào)結果公開(kāi)化，緣由金呢很多東西沒(méi)有量化，對(duì)于員工的優劣隻能(néng月森)憑感覺、靠身份評價，這(zhè)樣(y工會àng)一來，自然就(jiù)不敢做到(dào)公開(kāi)了。

公開(kāi)就(jiù)是最好(hǎo)的管理。所有能(néng)夠歌用公開(kāi)的事(shì)情，絕對(duì)不會(huì少員)差到(dào)哪裡(lǐ)去。企業的管理敢聽她于公開(kāi)，敢于透明，至少證明了做到(dào)了厭懂量化，做到(dào)了公平。

（3）難以究責：過(guò)程落實，結果較真。 

08年的時(shí)候曾經(jīng)風行一個培訓：金熱以結果為導向(xiàng)、以業績為導向(xià風線ng)。很多老闆就(jiù)跟下面(mià樂這n)的人講，“我不管你的過(guò)程怎麼(m工件e)樣(yàng)，我要的是結果”；銷售行女部也對(duì)生産部說(shuō)，“我不管你怎麼(me)樣(yàng)聽場，28号這(zhè)批貨你生産部死都(dōu)要死出來”；生産部又空嗎會(huì)對(duì)采購部說(shuō)，“我不管啊，我明天就(jiù)下答要上線生産，這(zhè)批貨要是交不出來，你跟老雪樹闆交代”……很多企業裡(lǐ)面(miàn)的人拿和都(dōu)在玩這(zhè)種(zhǒng)遊戲。

培訓老師說(shuō)的“以結果為導向(xiàng)”其實也沒(數間méi)有錯，但是我們把它理解為以結果為宗旨，這(z器白hè)樣(yàng)就(jiù)錯了。在企業的管理工作中，結果固然重要報腦，但是我們知道(dào)，結果是過(guò)程發(fā)生後(hòu)形雪黑成(chéng)的，過(guò)程一旦産生結果，客觀上我們無法再去改變，所以湖花，我們要注重過(guò)程落實。

品質合格率低，要對(duì)造成(chéng)品質問題的原因進(jìn)行列舉多頻分析，通過(guò)數據化的統計鎖定影響品小笑質問題的前3項主要因素，然後(hòu)針對(duì)性地制定改善方案微錢。

我們常規解決問題的思路是，發(fā)現問題→分析問題→制定措愛舊施，以為這(zhè)樣(yàng)就(jiù)能(néng)把問題解決了。地遠其實不然，重中之重是過(guò)程的落實，因此，方案是厭制定之後(hòu)，還(hái)需要督促執行→效果追市懂蹤→解決問題→持續檢查。

而結果呢？我們需要較真。很多企業恰恰相反，過(guò)程不落實，結果不較真明筆。這(zhè)裡(lǐ)的較真主要體現在對(d哥什uì)結果的問責上面(miàn)，當一項制度、外笑方案推行之後(hòu)，要确保它的權威性，做得好(hǎo)的有時員工要給予獎勵，違反操作規定的員工則要敢于處罰，并將(照姐jiāng)獎罰的結果張貼在在企業宣傳欄進(jìn)行公示。

柔性的機制，強勢的執行，

感性的關懷，理性的管理。

最後(hòu)，對(duì)于事(shì)情的管理這(z得坐hè)個話題，有四句話送給大家：柔性的機制，強勢的執行，感公書性的關懷，理性的管理。

很多企業恰好(hǎo)相反，柔性的執行，強勢的機制。比如，我們很多企業作管理在熱要麼(me)不罰，要麼(me)就(jiù)重罰，這(zhè)是強理身勢的機制。但是，到(dào)執行的時(shí)候、到(dào)追究問影費題的時(shí)候，則互相包庇、互相“放一馬”的現象比比皆是。離西“李四啊，你這(zhè)個也情有可原，我錯道有時(shí)候也犯這(zhè)樣(yàng)的錯訊算誤，你這(zhè)次就(jiù)算了，下不為例啊……”

我們很多人是感性的管理，理性的關懷。關懷的時(shí)候，很秒拿理性的，重賞之下必有勇夫，通過(guò)件河利益誘惑達到(dào)管理的目的。

對(duì)人和事(shì)情的管理則充滿感性的評價，差不多吧、還(場筆hái)可以吧、一般般吧、過(guò)得日黑去吧……

關懷一定是感性的，但是管理一定是理性的，一定是量化、數據化的。懂討那柔性的機制呢？其實柔性的機制不是說(shuō)機制上不嚴格，而是機制見開上我們體現柔性的東西，比如說(shuō)我們日我作員工處罰的時(shí)候，一般的處罰标準都(dōu)是罰2塊木站、5塊，這(zhè)是柔性的，隻是起(qǐ)到(dào區畫)警醒的作用。

強勢的執行呢？其實就(jiù)是前面(miàn)說(shuō)的都雪對(duì)結果較真。當流程制度、方案推行後(hò費員u)，要确保其執行，并敢于對(duì)執行的結果進(jì紙好n)行問責。

所以，柔性的機制、強勢的執行，感性的關懷，理性的管理，我們千萬别把它做反了件好。
結語

事(shì)情的管理要做到(dào)過(guò都來)程落實、結果較真、動作細化、結果數據化、問題顯現化、結照樂果公開(kāi)化，并且在這(zhè)個過(guò)程中，男機管理者要遵循一個原則：柔性的機制，強勢的執行，感性的關音玩懷，理性的管理。

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