生産部門，管理人員的績效考核怎麼(me)做？

一談到(dào)績效考核，員工皺起(qǐ)了眉頭，“唉！我做了我該做的日個，老闆不兌現績效工資，說(shuō)的好(hǎo)雨信聽是績效考核，說(shuō)的不好(hǎo)聽其實就(jiù影分)是老闆變相降工資……”老闆搖搖頭“你考核的結果數據是很好(hǎo)看，但是企為些業的整體業績并沒(méi)有提升，你提報的都(dōu)是假數據新黃，這(zhè)是變相的加工資……”

這(zhè)是現在很多企業推行績效考核的困境，企業與員離中工之間陷入了互不信任的關系當中，從我帶領朗術媽歐企管咨詢團隊為上百家制造業提供駐廠咨詢服務的經(jīng)曆來說(shu了子ō)，企業推行績效考核的出發(fā)點都(dōu小行)是好(hǎo)的，本意是提高員工的積極性與工作效率睡物，幾乎沒(méi)有企業是通過(guò)績效的方式去克扣員工工資、或者變相降工嗎年資。

企業的出發(fā)點是好(hǎo)的，結樂跳果為何鬧得不愉快呢？為什麼(me)績效考核不是你想做就(jiù)能(書子néng)做？推行績效考核制勝的要訣有哪些？為了解答以上問題，今天，了城我將(jiāng)與你分享生産型企業，生産部門管理人員的考核該怎是玩麼(me)做，你將(jiāng)從中獲得答案。

一、基礎的管理工作做到(dào)位是推行考核的前提劇們

要想做好(hǎo)生産部門管理人員的考核，一定要把基礎的管理工作做愛很到(dào)位。

什麼(me)叫(jiào)基礎的管理工作做到(d妹校ào)位呢？——任務細化、工作量化、結果能(nén的報g)夠數據化。這(zhè)三化就(jiù)體現你企業的分腦基礎管理有沒(méi)有做到(dào)位。

有的老闆簡單的認為“隻要設定一個利益挂鈎，隻要一做姐影考核，效益就(jiù)會(huì)上來”街懂。于是，一些想跟我們朗歐合作的老闆，直接要懂機求我們朗歐老師過(guò)去企業導入績效可廠考核的咨詢。

但事(shì)實上，如果沒(méi)有基礎管理做後(hòu)盾，你這(zhè)間廠個考核考到(dào)最後(hòu)，要麼(me)變成錯技(chéng)變相的加工資，要麼(me)出現“不如不考，一考就(jiù)林兵跑”的局面(miàn)。

所以，我們朗歐為企業提供駐廠式管理咨詢，一車們般在咨詢項目推行的中後(hòu)期才導入績效管理體系。自都因為考核的對(duì)象是員工的行為，當員工沒(méi街村)有養成(chéng)好(hǎo)的行為習慣謝他，提報的數據都(dōu)是假數據、或不按時(shí)提報、甚至不提要都報……你又如何將(jiāng)他的行為與他的業績挂鈎呢？考核也失公區去了意義。

所以，在這(zhè)裡(lǐ)，我首先要鮮明的表達我火購的觀點，績效考核一定是在我們基礎管理做好(hǎo)了現的前提下來進(jìn)行。

有了任務的細化、工作的量化、結果的數據化以後(hòu)來做考核，其實最後(h姐朋òu)隻是將(jiāng)每一個人的行為跟他家小的行為收益挂鈎的過(guò)程。（tips：關于如何讀志做到(dào)“任務的細化、工作的量化、結一你果的數據化”的具體方法建議學(xué)習《管理是藍海：向(xiàng)精細化管理睡身要效益》,此書提供了工廠基礎管理提升的整體解決方案。

二、推行績效考核制勝的要訣

1、工資結構的調整

“做多做少一個樣(yàng)、做好(hǎo)做壞一個樣(yàng)”為什麼(m風呢e)會(huì)出現這(zhè)種(zhǒng)現象大少？根源是你的薪資結構隻由固定工資組成(chéng)。從人力資源的角度姐影，你要把它做一些調整：底薪+績效工資。

這(zhè)是一個總的結構的調整，就(jiù)要讓所有的生産部的管吃信理人員知道(dào)，接下來他的收入不再是做好(hǎo)從畫做壞一個樣(yàng)，不再是做多做少一個樣(y哥請àng)，因為他做好(hǎo)做壞做多少，管得好(hǎo)，管得差，都(dōu北動)跟他的收入有關系。

2、績效考核工資的來源明确

在績效考核工資的來源上，你容易犯兩(liǎng)個錯誤。第他是一個錯誤是，將(jiāng)績效工資的來源完全取于員工的固定工資當中。

比如，一個主管6000塊錢的月薪，當他績效不達标你就(jiù)扣他1000塊。司在這(zhè)個是非常不明智的做法，我們的管理人員就(ji兒綠ù)會(huì)覺得，做得好(hǎo)與不好(hǎo)，反正都(銀信dōu)是扣錢，績效變成(chéng)了變相下體減薪的手段了。所以，這(zhè)不但起(qǐ)不到(dào技很)激勵的作用，反而會(huì)起(qǐ)反作用。

第二個錯誤是，將(jiāng)績效工資的來源完全取于企業小跳。這(zhè)也是不可取的，因為他做多少跟原來沒(méi)什麼(m遠科e)區别，做好(hǎo)做壞跟原來沒(méi)但請什麼(me)區别，績效變成(chéng)了變相加工資，這(zhè)也違會音背了推行績效的初衷。

正确的做法是，績效考核的工資來源要由員工與企業共同承擔。朗歐企管提供讀藍駐廠咨詢服務時(shí)，一般的做法是，村見設定管理人員和公司的對(duì)賭機制，比如，一個主管的月薪6000元（西土底薪+績效工資），其中1000元為績效工資，就個除此之外，企業也要拿出1000元作為績效工資，如果這(zhè)個主管業績慢站達标，他將(jiāng)拿到(dào)7000元的工資，相反，議們業績不達标，他將(jiāng)拿到(dào)500音生0元的工資。

所以，績效工資的來源，不僅僅是來源于企業，還(há子家i)要從管理者本身薪資中拿出一部分作為績效工資。當然，你覺得企業需要生也承擔多一點，也是可以的，就(jiù)上面(mi白這àn)舉的例子，員工可以拿出500元、企業拿出1000元作為績效工資。

這(zhè)裡(lǐ)我隻是舉個例子，我想說(shuō)明的請農是績效工資一定要員工和公司之間有一個協商，共同把這看為(zhè)個績效資金的來源明确下來。

3、績效考核數據指标的設定

我在走訪調研企業時(shí)發(fā)現，很多企業給管理人員設定的績效考核指民音标動辄就(jiù)有七八個之多，少的也有三匠得四個。

生産部門的管理人員的績效考核指标在精不在多雨數。作為生産部的管理人員，真正的業績體現無非在三個方問如面(miàn)：效率、品質、成(chéng)本。

人均産量、人均産值，體現的是效率；材料産值比、人工産事離值比體現的是成(chéng)本；一次檢驗合格率體現的是品質。

所以，以上這(zhè)些關鍵的數據指标才是真正需要考核笑體生産部門管理人員的指标。很多人試圖把管理人員的考核做到(dào)完這體美，把所有的指标都(dōu)放上去。

我們朗歐企管駐廠咨詢做了很多次的實驗，最後(hòu)證明是做不好(hǎ通什o)的。原因有3個：（1）考核數據指标多了工場後(hòu)會(huì)分散考核指标的權重，考核沒(méi)有重點；（2）筆聽當一個管理人員，關注的考核指标過(guò)多的時東務(shí)候，其精力是有限的，無法關注到(dà市哥o)重點；（3）你有這(zhè)麼(me)多的數據指标，跳知表面(miàn)上看起(qǐ)來，好(hǎo)像很完美，但是你背後(hò機分u)需要大量的數據統計工作、分析工作，所占用的精力、時(明又shí)間、資源是非常多的。

你如果真的是想把一個考核方案落實，就(jiù)應該在核心的那幾個指标志但上下功夫。你試想一下，作為一個生産部的管理人員，如果他花玩的品質有保障，效率沒(méi)有問題，成(chéng)本也多紙控制得好(hǎo)，那其他的問題，我覺得你可以通過(guò)職能(néng空錯)部門的考核來解決。

比如，人員流失率，你可以挂在人力資源部門的考核指标上少請面(miàn)；設備稼動率你可以挂在技術部、設備部影高的考核指标上面(miàn)。

所以，我的建議是生産部門，管理人員的考核指标日習最多不要超過(guò)4個，否則就(jiù)會(huì)導緻你海坐整個考核形式大過(guò)于内容。

4、績效考核數據來源的規範

為什麼(me)員工覺得我把事(shì)做好(hǎo)了，企業又沒我術(méi)兌現？老闆覺得呢，你的業績沒(méi)有提升，拿出來這(zh土筆è)些數據很好(hǎo)看，但都(dōu)大兵是假數據，所以，到(dào)最後(hòu)又不願意給這(zhè)麗吃個績效工資。

為了避免上述這(zhè)種(zhǒng)矛盾的出現，你就議腦(jiù)要對(duì)數據的來源有很好(hǎ妹聽o)的規範。這(zhè)個數據怎麼(me)來？如何規範？這(zhè)女為也是很多企業在做績效考核時(shí)面(miàn)臨最大的問水化題。

因為一談到(dào)考核，一旦讓大家的行為跟行為收益挂鈎以後(hòu)，就(j算放iù)會(huì)出現，數據作假，數據來源不規範等等快化問題。

所以，很多人做考核用打分的形式，我不強調考核用打習服分的方式。特别是生産部門管理人員的考核一定要有具體的、量化的對舊指标。如，人均産值、人均産量、一次交檢合文呢格率等，這(zhè)些非常具象化的指标，而不是粗犷的打分形間林式。

當然，你如果說(shuō)達到(dào)多化通少的合格率、效率有對(duì)應的分值，在這(zhè)個基礎上進(j少西ìn)行打分是可以的。

回到(dào)我們的核心問題，如何确保績效考核的數據來源規範化，換句話說(國是shuō)，如何确保你的考核數據不是假數據？

朗歐企管多年駐廠咨詢下來，發(fā)現有照靜個統計方法屢試不爽。那就(jiù)是數據統計采用橫向(xiàng)統計的方式，好月即考核數據一定要利益相關部門去統計。

例如，訂單準交率體現的是整體生産運作的效懂土率，它是PMC部的核心考核指标，它的統計需要業新水務部門來統計。因為它的出貨速度、訂單準确率的高低，直接影響著(zhe)業務部是得門人員的利益。

績效考核數據要由橫向(xiàng)的利益相關部門來統計，根報服據這(zhè)個思路，你現在想一想，那生産部的一次檢驗合格率由誰來統計呢？公動

應該是由品質部門來統計，因為産品生産出來直到(dào)交到(d外中ào)客戶手中，如果有質量問題，責任承擔肯草身定在品質部那，所以，由品質部去統計産線的一次交檢合格率，而不是由生産部自己來統個呢計，不要自己又做裁判，又做球員，這(zhè)就(jiù)不行了。

再如，生産效率，車間的人均産量應該由誰去統妹公計呢？應該由PMC部去統計……

所以，在這(zhè)裡(lǐ)我為什麼(m明商e)首先強調基礎管理，因為基礎管理其實就(jiù)是解決這(zhè)些問間會題，就(jiù)是做這(zhè)些動作，目的就(jiù)是讓企道慢業的數據有一個流動。

企業裡(lǐ)面(miàn)的表單、數據、動作是流動的，它一定是一個閉中術環，而不是孤立存在的。

我經(jīng)常講，如果你的某一份表單、某一個動作，工綠在企業裡(lǐ)面(miàn)是孤立存在的，那麼(me)，這(zhè)個動務鄉作可能(néng)就(jiù)會(huì)花花做成(chéng)假動作，它一定起(qǐ間開)不到(dào)這(zhè)個動作本身應有的效果。

例如，你企業做《生産日報表》，但你僅僅就(jiù)做一個日機她報表，是起(qǐ)不到(dào)作用的，你應該把去理這(zhè)個日報表作為PMC排計劃的依據，隻有這(zhè)樣(yàng)校兵，PMC部才會(huì)重視你這(zhè)個報表的真實性，倉庫兵新也才能(néng)將(jiāng)它作為你微機入倉的依據。這(zhè)個時(shí)候，才會(huì)有很多人來關雜鐵注你這(zhè)個表單的及時(shí)性、真實性、準确性。

所以，績效考核數據的統計一定要規範化，采民少用利益部門相互統計的方式。

5、績效考核值的确定

現在，你已經(jīng)明确了績效考核的指标要抓鐵理關鍵的數據指标（3到(dào)4個），并明确了績效考核數據指标的統計方式應該樹哥由橫向(xiàng)的利益相關部門統計。那接下來這(z雪知hè)個考核數據指标值，究竟設定多少呢？

這(zhè)個主管的人均效率達到(dào)小西多少，他才能(néng)夠拿到(dào)你定的績效工資呢？這(zhè什年)個節點的設計也是非常的關鍵的。

這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)有幾個要注意的錢笑點：

（1）對(duì)曆史的數據進(jìn)行分析，一般來講，要統計、訊唱分析過(guò)去半年到(dào)一年的曆史數據。

（2）對(duì)現在的生産情況也要進(jìn)行分析。

（3）讓他跳起(qǐ)來“摘桃”，讓40%到(dào)60%的人湖好通過(guò)努力能(néng)夠拿到(dào)你這(zhè)市有個績效工資。

就(jiù)現在的數據是怎麼(me)樣(yàng)的？曆史的數據是怎麼(me)中醫樣(yàng)的？以及訂單情況、能(né場東ng)做到(dào)什麼(me)程度也要進(j相服ìn)行分析。最後(hòu)，根據這(zhè我學)些數據設定考核值，你不要讓他跳得再高也拿不到(dào)績民身效工資，也不要讓他站在原地不動，伸手就(jiù)可以拿到(dào)績效工資，年了甚至不要伸手就(jiù)能(néng)夠保持原來場明的狀态。這(zhè)樣(yàng)，你也起(qǐ)不到(dào)激勵妹議的效果，那最好(hǎo)的效果是什麼(me)？

根據我們朗歐老師這(zhè)麼(me)多家企業輔導做績效考核以市訊來的經(jīng)驗是，讓40%到(dào)60%的人通過(guò熱年)努力能(néng)夠拿到(dào)你定的這(zhè)個績爸鄉效工資。一定要有這(zhè)個比例40%到(dào間我)60%，你需要确保的是中和上都(dōu)能(néng)夠拿區拿到(dào)這(zhè)個績效工資，這(zhè)吧工才是關鍵。

很多企業，你把指标定得高高的，員工無法拿到(dào)，到(dào)最後(hò公得u)就(jiù)沒(méi)人跟你玩了。因為怎麼(me)做文分都(dōu)隻能(néng)拿到(dào)原來的工做議資，甚至比原來還(hái)要少，久而久之，整個南習企業就(jiù)會(huì)跟員工之間形成(chéng)一種做身(zhǒng)不信任的關系。

我們朗歐企管到(dào)很多企業裡(lǐ)面(miàn)去做子媽績效考核，最頭痛的問題是什麼(me)？就(jiù)是員見公工不信任企業了。員工不信任，管理者不信任，一說通問(shuō)做考核，就(jiù)說(shuō)，“唉呀！老闆又在想辦見做法降工資了，公司又在想辦法克扣我們的薪水”分會。

我也經(jīng)常跟老闆打交道(dào)，其實沒(méi)有任何一家企業的老兵現闆會(huì)這(zhè)麼(me)想，老闆的想法是什麼(me)？真的希家得望大家能(néng)夠把事(shì)情做好(hǎo)，能(néng)夠有一個懂議公平的機會(huì)，公正的待遇給到(dào)大家。

6、推行績效考核

推行績效考核也有一些方法，不要試圖一下全部推開(kāi)，特别是很多企業紅鐘車間很大，一個車間就(jiù)幾百人，因為，第舞在一，你的方案未必成(chéng)熟；第二，所村舞有的管理人員，生産部的這(zhè)些被(bèi)考核對(山道duì)象也需要一個由觀望、懷疑、到(dào老快)認同的這(zhè)麼(me)一個過(guò)程綠業。

在這(zhè)裡(lǐ)我們通常采取的方法是什麼(me)呢？做樣(yàng)睡農闆線或者樣(yàng)闆車間，試點推行。

你可以將(jiāng)某一條線、某一個車間的管理人媽歌員先用這(zhè)種(zhǒng)績效考核的方式來做試點。

試點推行有什麼(me)好(hǎo)處呢？如果有問題你就(jiù)及時可友(shí)的調整。如果這(zhè)個方案沒(méi)有問題，你也為文相後(hòu)面(miàn)還(hái)在觀望、還(hái書輛)在懷疑的其他的車間、其他的産線的人樹立了一個樣綠錢(yàng)闆。

如果你這(zhè)個樣(yàng)闆車間、樣(yàng)闆線通過(guò)績效得女考核推行後(hòu)能(néng)夠起(q理在ǐ)到(dào)很好(hǎo)的效果，我想問章後(hòu)面(miàn)的車間、後(hòu)面(miàn)的管理市化人員也會(huì)對(duì)績效考核的認同度也好(hǎo)，配合度也好路子(hǎo)，會(huì)有一個相當大的促進(jìn)作還購用。

結語

績效考核不要盲目推行，掌握好(hǎo)1個前提、6個步驟助你森她企業成(chéng)功推行績效管理。即，1個國業前提：績效考核要建立在基礎管理完善、優化的基礎上，标準是做到(dà黃我o)任務細化、工作量化、結果能(néng暗做)夠數據化。6個步驟：調整工資結構、績效考核工資來源的明确、績效考核市城指标的設定、績效考核數據來源的規範、績效考核值的确定、分做到部試點推行績效考核。寫在最後(hòu)，落實是關鍵。

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