如何做好(hǎo)供應鍊管理？｜供應鍊管理六大原則

發(fā)布日期：2023-06-27

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導讀：供應鍊管理，越來越成(chéng)為企業提高競争力的對慢重要手段。一個完善的供應鍊管理體系，可以讓企業用最低的成(chéng)本，獲取多近最大的利益。但目前很多企業的供應鍊管理水平較低，仍是“重下遊，輕上呢內遊”的傳統觀念，供應鍊的運作效率也不高。

很多企業的供應鍊現在常常是：生産永遠在忙于“救火”，采購永遠在小醫處理緊急訂單，物流成(chéng)本居高不下，倉庫滿滿都(d體熱ōu)是不著(zhe)急出庫的半成(chéng)品或成(chéng)品，內自總之就(jiù)是需要出貨的産品一個沒(內報méi)有，不著(zhe)急的卻在忙忙碌碌地生産。

那麼(me)，如何做好(hǎo)供應鍊的管理呢？在管理思想上，我們一定短要要有三個認知，即安全穩定原則、全價值鍊原則和系統知情原則；在管理動作上，區海就(jiù)是需求導向(xiàng)原則、同體共振原則和信息共享原則。

 一、 管理思想的三原則

第一個，安全穩定原則。

安全穩定原則，就(jiù)是安全第一，穩定一東為先。現在制造型企業對(duì)供應商的要求民影，跟10年前不一樣(yàng)了。10年前，因為需求很旺盛，隻要有貨，你就(費老jiù)賣得出去。現在，産品的質量已經(jīng)變成(chén和吧g)了最基本的要求。如果産品質量不好(hǎo)，消費章了者的體驗就(jiù)不好(hǎo)，就(ji志舊ù)可以退貨，而且消費一次就(jiù)是過(guò)客了，而不是回頭她快客。這(zhè)樣(yàng)，你就(jiù)等于把客戶拱手習明讓給你的競争對(duì)手了。

第二個，全價值運營原則。

全價值運營，就(jiù)是系統地思考整體的運營技讀，不要再單純地把供應商當成(chéng)是下遊。紅件你去日本看豐田系、本田系，你去德國(guó)看都也保時(shí)捷工廠、大衆工廠，你去看他們的整機廠商，可以發(fā)現他們整個機笑供應鍊的協同，是非常井然有序的。

有一次我去日本豐田的一個供應商工廠考察，看到(dào)他們的生産方式輛相很簡單，就(jiù)是拉動式生産。由需定産，根據市場需求兒舞安排生産計劃，各工序根據看闆，由下一道(dào)工序從上一道(dào)區購工序取貨，上一道(dào)工序及時(shí)補充再制品，如此進家身(jìn)行生産作業。我看到(dào)他們的有笑盒子裡(lǐ)面(miàn)放著(zhe)一門答堆流程卡，下一工序做完了，把卡用完了再傳上去，然後(h坐紅òu)上一工序再做。整個看起(qǐ)來似乎沒(méi)有什麼(me)先進(jì務筆n)性可言，卻解決了最大的庫存問題。這(zhè)種(z村站hǒng)管理也就(jiù)是“零庫存”管理。當然，“零庫存”并不是指實腦窗際庫存為零，而是指沒(méi)有多餘的庫存。

這(zhè)種(zhǒng)生産和管理方式，在這(zhè動黑)個供應商工廠持續了20多年。他跟他的供好如應商配合也已經(jīng)有20多年，跟整機森玩廠商也是這(zhè)樣(yàng)。所以，他的整體運時上營是非常高效的。如果你能(néng)夠讓你的雪懂供應商跟你同頻，能(néng)夠讓你的供應鍊體系把平衡率提高，那亮白你的整體效率也就(jiù)高了。

第三個，系統知情原則。

整個供應鍊這(zhè)麼(me)龐大的一個樹謝系統，最核心的肯定不是采購員的上通下達，而是系喝說統知情。系統知情，要求以事(shì)實為依據進(這大jìn)行供應鍊的管理，并且讓企業内部各個部門車城、各個環節，以及供應鍊上的企業形成(chéng)公開(kāi)透明、相互筆舞制約的關系。

但現實中，很多企業的供應鍊現狀是物控員去追采購員，采購有票員再去追供應商；不知道(dào)車間生産了哪些産品，也不知道(dào如秒)客戶的訂單什麼(me)能(néng)夠交匠時貨，一切隻能(néng)依賴物控員和采購員的責任心，這(zhè用風)就(jiù)很難确保供應鍊的高效管理了。

所以，我們要通過(guò)機制建設來做到(dào)知秒多情，通過(guò)系統知情來打造組織記憶，塑造組織經(jīng)驗，她明使整個供應鍊靠組織運作，而不是個人的責任心。件林

 二、 管理動作三原則

第一個，需求導向(xiàng)原則。

我們做預測，就(jiù)需要充分了解供應鍊上各長男單位的準确需求。在這(zhè)個需求拟定的過如區(guò)程當中，我們需要重點關注的是組織效率，而不是關注哪厭窗一家企業的效率。

很多時(shí)候，我們不明白為什麼(me)某個女嗎主機廠商的要求那麼(me)苛刻，一定要按現理照他的要求走。其實正因為它關注的是組織效率，而你是妹飛它組織效率中非常核心的一環。你這(zhè)一環相錢，不是你去要求他，而是你要為他服務；你為了能(néng)夠讓他藍姐達到(dào)你的要求，所以你才要為它提供某校媽種(zhǒng)服務。如果你是主機廠商，或者是規模比較大的一電企業，當你做ERP系統或上MES軟件時(shí)，你就(jiù)要把供應讀子鍊體系的管理都(dōu)考慮進(jìn)去。當你做生産線物料術資的流轉、條碼管理系統、PLM系統、CRM系統的時(shí)候，你要考慮到(dà文車o)你的供應商。這(zhè)就(jiù)不的是你能(néng)夠為供應商提供的工具。但如果雜這你是供應商，如果你的客戶還(hái)沒(méi)有畫遠達到(dào)這(zhè)個标準，那麼(me)你會(huì)怎樣(yàng)動業去引導你的客戶呢？

其實，客戶也是需要管理的。也許你會(huì下黑)疑惑，客戶是甲方，我怎麼(me)管理呢？我們服務的企業，基道拍本上都(dōu)是有小型的，有中型的，也有大型的。西做但是不管它的規模如何，哪個企業會(huì)沒(méi)有問題呢？多歌農少都(dōu)會(huì)有一些自身的問題的，但重要的是空門不要焦慮，我們要想辦法從因果出發(fā)，因上用力，果上随的媽緣。

所以你要以服務為先，要關注的是組織效率，而不是哪一低也個企業的效率。如果你隻是追求供應商能(néng)林少夠把貨供來，要是不及時(shí)供應，你就(jiù)扣他的供老費應商貨款，長(cháng)此以往，你會(huì)發(fā)女美現，你的發(fā)展跟同行的發(fā)展不知不覺就很月(jiù)相差了一段距離。

第二個，同體共振原則。

“同體共振”讓團隊“心往一處想，勁往一處使”，隻有這(zhè)樣(yàn兒醫g)才能(néng)夠讓企業在激烈的競争當中立于不敗之地。那不化麼(me)，在供應鍊的管理上，怎麼(me土遠)做到(dào)同體共振？就(jiù)是要做到(dào)三個統一，即家朋目标統一、指揮統一、行動統一。

目标統一，就(jiù)是工廠各個職能(néng)鄉商部門和作業部門的工作要圍繞同一個目标開(kāi)展，所以你要讓弟電整個供應鍊知道(dào)你的銷售預測、需求計劃，而不是各自為政、随心所欲。

目标統一以後(hòu)，一定要做到(dào)指揮統一。要明确你的中心在哪裡(l新議ǐ)，誰來發(fā)這(zhè)個指令。你不要完全依靠東腦人來去發(fā)指令。如果企業規模比較小，系統還(hái)沒(méi路煙)有走順，不得不靠人，那就(jiù)要設置清晰、明确的流程和黑說規範，讓這(zhè)個指揮者按照流程和規範行事(shì)。

行動的統一，就(jiù)是在管理的過(guò)程當中，反複地去檢查、會知糾正、跟進(jìn)每個人是否按标準做事(shì)，最終喝她讓員工養成(chéng)按标準作業、按流程辦事影兵(shì)的習慣。

很多企業采購問題頻出，比如，物料需求計劃出來以後(hòu)，就(j讀也iù)躺在了采購員的抽屜裡(lǐ)；供應聽我商送貨總說(shuō)在路上，疲于應付你。這畫懂(zhè)些問題的出現，主要還(hái)是由于行費飛動沒(méi)有統一起(qǐ)來。

供應鍊管理的實施必然以物流管理為基礎，物流需要和供應鍊同體共振，但很國間多企業都(dōu)沒(méi)有把物流的管理做起(qǐ)來北呢。

比如冷鍊食品，它的物流管理是非常關鍵的。原先很多食品廠的冷鍊物白市流管理，僅限于在運輸前确認一下貨車的溫度，運輸的過(guò)程知民是無法跟蹤的，所以食品到(dào)了客戶手中再白對出現問題，很難追溯是産品的問題還(hái)是物流的問題。現在有話兒些企業的冷鍊管理非常發(fā)達，可以實化年現全程可視化監控，包括冷鍊運輸車輛、駕駛員、溫度、運單以及流化票向(xiàng)信息的動态采集等，比如管理員可以在監控室的她子大屏上，實時(shí)掌控車輛位置和分布情況，查看運輸貨物溫度濕度情況的雨，一旦發(fā)現問題，就(jiù)及時答章(shí)讓司機或負責人進(jìn)行調整。

第三個，信息共享原則。

供應鍊上的很多問題，都(dōu)可以歸結到房謝(dào)信息共享問題，一個是鍊上企業間的信息共享，一個是企業内讀的部的信息共享。信息共享可以讓鍊上企業間，或企業内的各部門間有效安排南路生産、入庫、配送的計劃，降低供應鍊的整體成(chéng)本，并促進(jìn)鍊購月上企業間的相互信任。

信息共享一定要強調及時(shí)性和準确性。在整個供應鍊的管理系統當中，信鐵秒息要及時(shí)共享給供應鍊上的所有企業。有的業務擔心不能(néng)按期順服答利出貨，就(jiù)常常前置交貨期限。比如客戶說西草(shuō)的是11号到(dào)貨就(門行jiù)行，業務就(jiù)會(huì)跟P高有MC說(shuō)是要8号交貨。這(zhè)個時(林業shí)候，PMC也是一樣(yàng)的顧慮，他就(ji費數ù)告訴生産部門，必須在5号就(jiù)把所有貨物入庫。以此類推，就(喝門jiù)出現了要交貨的做不出來，不需要交的貨又行對堆滿了倉庫的情況。

現在，信息共享的方式很多，尤其可以充分利訊農用互聯網技術。企業可以及時(shí)采集供應鍊上每一個環節的信息，下電如訂貨預測、庫存狀态、缺貨情況、生産計劃、運輸安排、在途物資等，然後(hòu樂冷)定期進(jìn)行信息整合，讓供應鍊上的友訊企業可以獲取各自需要的信息，從而讓企業更好(區用hǎo)地掌握供應鍊的風險和機會(huì)，并精準應對(duì)市場變件你化和客戶需求。

比如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔産品在沃爾瑪冷習零售網絡中的銷售信息。所以，不管沃爾瑪銷售寶潔公司的哪一款産品，寶潔公司都(d都數ōu)可以很快得到(dào)産品的銷售信息。這(z房有hè)樣(yàng)做，寶潔公司就(jiù)能(néng)夠暗服獲得精确的需求信息，及時(shí)供貨，而沃爾瑪也能(néng)站你夠保證充足的庫存。

結語：美好(hǎo)的結果都(dōu)是時(shí)間的玫瑰。和其他任冷對何領域的管理一樣(yàng)，供應鍊的管理，不僅需要具備體網面(miàn)線點務弟的思維，還(hái)要有點線面(miàn)網體的執行力，就(家木jiù)是要落地。這(zhè)樣(yàn通話g)的話，你就(jiù)可以把很多東西都(dōu)交給時(shí)間了。以上姐廠供應鍊管理的六項基本原則，希望給你一點啟示。

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